KICK OFF / Comment bien démarrer l’année ?
Largement généralisé dans les entreprises anglo-saxonnes sous le terme kick off (donner le coup d’envoi), le lancement de l’année est un temps fort qui contribue à communiquer les objectifs de l’entreprise et générer l’adhésion des équipes. La réussite du « Kick Off » passe par le partage de la vision stratégique, l’appropriation des objectifs chiffrés, le renforcement des valeurs de l’entreprise et la présentation des équipes-projets.
Une vision partagée
Partager sa vision, c’est avoir une intention, une orientation claire des actions à mener. La vision permet à chaque collaborateur de se projeter dans un futur. Avec une vision claire, l’espace de création s’ouvre à l’innovation. L’intervention de la Direction est le temps fort de la session. Elle ne tolère aucune improvisation, aussi bien sur le fond que sur la forme. Les objectifs auront été préalablement partagés avec les managers.
Pas de valeur sans valeurs
Les valeurs de l’entreprise sont les liens qui unissent le groupe autour du projet. Elles soutiennent la satisfaction de l’appartenance au groupe et chacun s’y reconnaît. La réunion de « kick off » est une opportunité exceptionnelle de rappeler et renforcer les valeurs de l’entreprise.
Renforcer la coopération des équipes
Le lancement de l’année est un moment idéal pour favoriser la cohésion, partager les expériences, valoriser les réussites, fêter ses héros et renforcer l’esprit d’équipe. Une telle démarche permet à chaque équipe et collaborateur d’enrichir sa propre perception de l’entreprise en accord avec la vision globale. En partageant avec les autres, l’interdépendance s’établit peu à peu et génère des interactions plus efficaces.
Créer un moment mémorable
Chacun doit se souvenir de cet évènement dans lequel le plaisir est pris individuellement et en groupe. C’est l’occasion de surprendre par le fond : Invitez un conférencier ou un animateur autour d’un thème en lien avec le projet d’entreprise. Et la forme : Organisez un team-building en mixant vos équipes, choisissez un lieu original et inattendu. L’événement sera clôturé par un moment convivial, voir même festif selon la culture de l’entreprise.
Les 5 dysfonctionnements d’une EQUIPE / La pyramide de Lencioni
Patrick Lencioni dans son livre « les 5 dysfonctionnements d’une équipe » nous propose sa pyramide des 5 comportements que l’on peut assimiler à des niveaux de maturité d’équipe. Ces niveaux se construisent les uns sur les autres, le niveau supérieur ne pouvant être élaboré que si le niveau inférieur est consolidé.
Niveau 1 : La confiance. On ne peut pas construire une équipe sans confiance. Il faut que les membres de l’équipe se fassent confiance entre eux et donc acceptent de laisser transparaitre leur vulnérabilité. Un des frein à cette transparence est la peur d’être vulnérable. La tentation est grande de ne pas communiquer aux autres des informations sur sa vie privée ou sur ses défauts personnels pour ne pas donner prise aux critiques.
Niveau 2 : Les conflits. Une fois atteinte la confiance entre les membres de l’équipe, il faut aborder le niveau supérieur, à savoir ne plus avoir peur d’aborder des points conflictuels concernant la marche de l’entreprise. Une évidence de la non atteinte de ce niveau est justement l’absence et l’évitement des conflits donnant l’impression d’une fausse harmonie au sein de l’équipe, alors que des conflits larvés s’accumulent. A l’inverse ce niveau est réussi si les membres de l’équipe sont capables d’exprimer et défendre leurs points de vues mais aussi d’écouter ceux des autres pour pouvoir argumenter. A la fin de ce “conflit”, quand une décision est prise, les parties prenantes doivent être convaincues par cette décision, ou au minimum être engagées à la mettre en œuvre. Ce qui nous amène au niveau suivant.
Niveau 3 : L’engagement. Si le niveau deux permet d’avoir des “discussions franches” pour s’engager sur une décision, il est aussi primordial qu’une fois la décision prise, elle soit mise en action. Un échec à ce niveau peut prouver que le conflit de l’étape précédente n’a pas été complètement épuisé et les décisions acceptées. L’échec à franchir cette étape s’illustre par l’ambigüité des actions des membres de l’équipe. Leurs actions n’étant pas claires en regard des décisions prises. Il peut être judicieux dans ce cas de revenir à l’étape précédente pour définitivement purger de précédents arguments ou aborder les nouveaux arguments qui n’auraient pas été pris en compte.
Niveau 4 : La responsabilité. Le quatrième niveau accessible uniquement, tout comme les autres niveaux, en cas de réussite du niveau précédent est l’acceptation d’être redevable des actions acceptés. Un échec à ce niveau se voit par la fuite de certains membres de l’équipe face à leurs responsabilités ou bien la complaisance dans des résultats médiocres par rapport à l’objectif fixé. Chacun devant pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe, il est important que chacun endosse ses responsabilités pour que l’équipe avance.
Niveau 5 : L’attention aux résultats. Le cinquième niveau, “l’attention aux résultats” suite logique du niveau précédent, peut être biaisé par des problèmes d’égo et de statuts personnels. En effet certains peuvent vouloir faire passer leurs objectifs personnels avant les objectifs d’équipe ou d’entreprise actés précédemment.
Commercial : La recette du bonheur.
Il y a tellement de bonnes raisons d’être un commercial heureux… Voici notre recette du bonheur :
Etre heureux en donnant du sens et en créant de la valeur
Sentir heureux dans ce métier relève de la capacité à :
créer du lien en toute confiance avec ses clients dans une logique de co-construction, se sentir utile et reconnu au sein de son organisation et de son management, trouver le juste équilibre entre ses valeurs personnelles et ses objectifs professionnels. Lorsqu’ils sont combinés, ces 3 fondements indissociables fixent un cadre dans lequel un commercial évolue de façon autonome, responsable et engagée.
Etre heureux en performant et en obtenant de la reconnaissance
Les facteurs qui contribuent à rendre heureux un commercial sont nombreux : La passion pour mon métier et l’appétence pour ses produit ou services commercialisés, La performance et l’atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs : l’atteinte des résultats a un effet euphorisant, La reconnaissance de ses pairs, qui est l’un des principaux moteurs. En effet, le commercial a besoin d’être reconnu et apprécié pour son travail, pour ses résultats, pour ce qu’il est… ; La satisfaction et la reconnaissance des clients procurent également un bien-être évident. Avoir le sentiment d’être en phase avec le client et de répondre de façon exhaustive à ses besoins ; Les relations au sein de l’équipe : confiance mutuelle, échanges de bonnes pratiques, partages sur des problématiques client communes qui contribuent à enrichir la fonction et à améliorer la performance.
Etre heureux en réunissant quelques qualités indispensables :
La curiosité (pour bien appréhender les attentes de son client) ; Le goût de l’aventure : le commercial aime découvrir de nouvelles approches, intégrer de nouvelles technologies ; L’anticipation, pour avoir toujours un coup d’avance ; L’ouverture d’esprit ; L’écoute ; L’humilité ; L’autonomie.
Etre heureux et motivé :
Aimer relever les challenges pour atteindre ses objectifs. Savoir se remettre facilement en question car c’est un métier qui nécessite de faire ses preuves de façon récurrente. Être constamment de bonne humeur pour «motiver » son client et être convaincant.
Et vous, commerciaux et managers commerciaux, qu’est-ce qui vous rend heureux ?
Bienvenue dans le « V.U.C.A. World »
VUCA, ce sont quatre termes : Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguité. 4 types problématiques qui mettent en lumière la difficulté de la prise de décisions dans un environnement complexe et incertain.
Nous vivons dans un monde VUCA : Nous avons une visibilité jusqu’à soixante jours, maximum quatre-vingt-dix. Est-ce à dire que la stratégie des entreprises ne va pas au-delà des délais de paiement clients-fournisseurs ? Dans ce contexte, les stratégies sont modifiables à court terme, rendant difficiles les planifications opérationnelles. Le « VUCA world » nécessite d’anticiper les conséquences des solutions et actions, d’analyser des variables diverses et divergentes qui cachent les nouvelles opportunités. Place alors à ceux qui sauront proposer une « vision », capable de ressentir des tendances enfouies et explorer des terres inconnues. Et ces nouveaux profils de managers pourraient bien changer la donne car ils remettre en cause les schémas du management des entreprises.
• Confronté à la Volatilité, le nouveau leader propose une direction clairement exprimée et qui devra être comprise de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
• L’incertitude l’amène à être davantage à l’écoute. Le dirigeant doit être en capacité de se poser, écouter et regarder tout en s’entourant de collaborateurs aux idées innovantes, capables de modifier leurs propositions en fonction des fluctuations tant internes qu’externes à l’entreprise.
• La complexité oblige le groupe à se restructurer afin de trouver des solutions collaboratives selon les compétences, expériences et projections de chacun, sachant que rien n’est acquis et la permanence n’est plus dans la direction à prendre mais davantage dans le travail mutualisé.
• Cette nécessité est renforcée à tous les échelons puisque le dirigeant doit faire preuve d’adaptabilité, tant dans les réorientations qui sont nécessaires mais aussi dans sa capacité à prendre attache auprès de nouveaux groupes et de nouveaux réseaux. Dans ce petit jeu, les réseaux sont un atout pour comprendre des partenaires externes caractérisés par leur ambiguité.
Les business models vont devoir intégrer un plus grand degré d’incertitude et de réactivité. 3 axes principaux devraient être récurrents : la technologie, l’agilité organisationnelle et le modèle collaboratif. C’est donc sur ces nouveaux axes de compétences que les futurs managers de demain vont devoir faire leur apprentissage et leurs armes.
Alors, êtes-vous prêt pour le VUCA World ?
Appel à candidature : Expérimentation de transfert de compétences.
Transfert de compétences sénior/jeune.
l’ARACT Hauts de France et le cabinet XXL Stratégie & Organisation lancent un appel à candidature pour les entreprises souhaitant participer à une étude expérimentale de transfert des compétences sénior/Jeune.
Pour chaque entreprise, un diagnostic stratégique, permettant de prendre en compte les enjeux de performance de l’entreprise sera complété par un diagnostic des enjeux RH et de santé au travail.
Ce diagnostic permettra d’identifier la problématique d’âge et de vieillissement et d’aborder les solutions susceptibles de valoriser les compétences des seniors dans un objectif de maintien de l’emploi et de la transmission des savoirs vers les jeunes. Un plan d’action sera établi et validé par l’entreprise, en réponse à ce double enjeu de performance et d’amélioration de la gestion des âges.
Le cabinet XXL assurera un accompagnement à la mise en œuvre pour favoriser l’atteinte des résultats attendus et valoriser un retour d’expérience auprès de l’ARACT Hauts de France.
L’entreprise libérée en 7 points.
Quel que soit le domaine ou le secteur d’activité dans lequel elle évolue, on peut identifier l’entreprise libérée en 7 points :
1 – Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble.
2 – Des valeurs partagées.
3 – Une pyramide managériale inversée.
4 – Des acteurs autonomes.
5 – Un niveau de décision à chaque sous-système.
6 – Des boucles de contrôle courtes.
7 – Le bien-être au travail comme levier de productivité.
L’expérience des entreprises libérées montre qu’en déléguant la décision à l’acteur, on peut passer de 7 à 2 niveaux hiérarchiques, générant ainsi de l’agilité, du bien-être au travail et des économies substantielles. Dans le modèle libéré, les acteurs individuellement ou collectivement sont légitimes pour décider. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’est pas nécessaire de nommer un responsable. La fonction du responsable tient alors un rôle de soutien des individus et des équipes lors des prises de décisions.
Ces quelques principes peuvent sembler être des évidences mais le problème est que bien des dirigeants ont du mal à lâcher le contrôle.
Le phénomène de mode de l’entreprise libérée nous confronte aux limites de l’organisation verticale. Cela marque un tournant dans le rapport entre l’acteur et son activité : le système taylorien a éliminé le facteur humain en séparant l’acteur et l’activité. N’importe quel ouvrier, après quelques heures de formation, peut occuper un poste s’il est bien quadrillé. Les ouvriers deviennent alors interchangeables. L’existence d’un processus bien défini permet de rendre rapidement opérationnel un acteur peu compétent et peu engagé. Mais si l’opérateur est vite formé, il est peu adaptable…
On ne peut plus envisager un tel rapport à l’activité si on se trouve comme aujourd’hui dans la nécessité d’avoir des acteurs capables de gérer l’imprévisible (Bienvenue dans le V.U.C.A. World) et la complexité (La complexité en 10 points). C’est pourquoi, progressivement, nous assistons au retour de l’acteur. Le facteur humain a été une variable à éliminer, mais aujourd’hui son retour est inéluctable si l’on veut pouvoir développer des entreprises.
En conclusion : Aucune organisation n’a un modèle à 100% taylorien ou à 100% libéré. L’intérêt de la démarche est de confronter le mode de fonctionnement d’une entreprise, à celui des structures libérées. Et surtout d’évaluer la cohérence entre l’organisation et son projet.
Le Courrier Picard : Jeu de Lego au boulot
Séminaire Team Building LEGO en entreprise
Des séminaires à base de pièces de Lego pour construire le futur de l’entreprise sont organisés par un consultant amiénois.
Des petites briques de toutes les couleurs, des bonhommes, des animaux… vous n’êtes pas dans la chambre de Mattéo, 6 ans, mais à un séminaire de Lego Serious Play. Philippe Rousselle est directeur consultant associé chez XXL, un cabinet de conseil aux entreprises qui veulent se développer. Depuis trois ans, le cabinet amiénois propose aux entreprises des réunions, séminaires ou séances de team building avec… des pièces de Lego ! Les briques bien connues permettent de construire ses idées et ses raisonnements. « Ça n’est pas le dirigeant qui a seul une vision. Elle est complétée par celle des collaborateurs et employés. C’est cette vision qu’il faut partager. »
Leurs clients : « Des PME de trois personnes aux gros groupes. Bouygues, GRDF, Canal +, Bic, Métarom, Cimentub… C’est pas une part de mon activité qui commence à être connue. Depuis la rentrée, je fais deux séminaires chaque mois et j’ai maintenant une demande par semaine via le Web ».
Philippe Rousselle a été certifié par la société Lego en 2014 au terme de quatre jours de formation à Paris. « Au début des années 90, les enfants ont abandonné les Lego pour les jeux vidéos. Lego a connu des pertes pendant 11 ans. Ils ont alors demandé au service R&D de leur concocter un séminaire créatif à partir de Lego. Ça a très bien marché, ils ont ensuite exporté la technique », explique le consultant.
« On peut travailler sur de nouveaux produits, sur ce que les clients pensent de l’entreprise… La séance doit avoir un objectif défini. » Le principe : tout d’abord, construire son idée, sur un temps court. « Il faut penser avec les mains, sans réfléchir, ainsi il n’y a pas d’autocensure. » On présente ensuite son modèle aux autres. « Dans un groupe, il y a toujours des gens qui pensent fort et vite et d’autres qui sont un peu plus réservés. Là, il n’y a pas cette inégalité. Les constructions sont abstraites, donc on est obligé d’écouter les explications de la personne pour la comprendre. » Enfin, le groupe échange sur l’idée. « L’objectif : faire parler les gens. »
S’écouter et construire ensemble
Un exemple concret : « La question c’était «comment voyez-vous votre manager ?» L’employé avait fait un personnage avec un chapeau de magicien, car le manager trouve des solutions, une bouteille d’oxygène car il redonne de la motivation, et un serpent représentant la confiance, comme Kaa dans le Livre de la jungle. »
Pour les séminaires, Philippe Rousselle a recours à différents kits selon la problématique. « Avec tel type de kit, je vais travailler sur les liens entre les services, avec un autre, je vais mettre l’accent sur l’innovation, la qualité ou la relation client ».
XXL sur M6 dans l’émission Capital !!!
Passage le Dimanche 12 Février sur M6 dans l’émission Capital sur le thème « LEGO, un empire autour d’une simple brique »
Le reportage est tourné dans l’hôtel d’entreprise « Le Watson » à Amiens, les journalistes suivent Philippe ROUSSELLE du cabinet de conseil « XXL Stratégie & organisation » lors d’un séminaire LEGO en entreprise.
« LEGO Serious play, c’est jouer sérieusement aux LEGO» s’exclame-t-il. C’est une méthode d’animation de réunion, séminaire ou team-building innovante, créative, ludique qui permet à chacun de s’exprimer et de construire ses idées. Le LEGO en entreprise libère l’imagination et favorise la communication en créant de la cohésion au sein des équipes. Depuis 3 ans, le consultant certifié « Facilitateur LEGO Serious play » permet aux PME comme aux grand groupes de faire de la « stratégie en temps réel » à l’aide des célèbres briques fabriquées au Danemark : Canal+, Bouygues, FedEx, Unilever, Bic, Pfizer, Procter & Gamble ont déjà expérimenté cette nouvelle façon de faire de la cohésion en entreprise.
Cette séquence introduit un reportage sur la célèbre marque LEGO, qui plus de 80 ans après sa création par Ole Kirk Christiansen, un menuisier danois, est la plus connue au monde.
Le « Flipper » management : en route vers l’extra ball.
Le management c’est comme une partie de flipper. Pour atteindre les cibles vous générez puis canalisez l’énergie des équipiers. Cela suppose une intelligence tactique et relationnelle qui s’apparente à celle d’un joueur. Mais ne confondez pas flipper et bowling : on n’a jamais vu de projet managérial aboutir suite à un lancer magique abattant toutes les quilles ! Le manager est plutôt comme un joueur de flipper : Son intelligence tactique, c’est de savoir « lire » le jeu, repérer les bumpers sur lesquels rebondir, les bonnes rampes à emprunter. Une fois la boule lancée, c’est l’intelligence et l’agilité de son jeu, en situation, qui font la différence. Comme au flipper, le manager dispose de moyens d’actions « parallèles »… Il peut bousculer un peu la machine (pas trop, sous peine de « tilt »…) pour influencer la trajectoire de sa boule. Comme tout joueur qui souhaite progresser, le manager doit s’entraîner pour performer :
First ball : Lire le plateau de jeu.
A quelle vitesse arrivent les boules ? Comment générer ou amortir les rebonds ? Cherchez à comprendre ce qui génère l’énergie des individus et des groupes. Observez et analysez : les processus de perception, de construction des représentations, de relation à soi-même et à autrui, de motivation… Identifiez les lignes de force, en voici trois :
– la synergie et l’antagonisme (pour / contre) ;
– l’intention et l’action (passivité / proactivité) ;
– le pouvoir (nature et intensité).
Second ball : Adaptez votre posture
Adaptez votre posture de jeu en fonction de la trajectoire de la boule. Tantôt en l’accompagnant ou alors en générant des effets pour qu’elle aille dans la bonne direction (Freinez, bloquez, relancez, générez de l’élan…). On qualifie de « situationnel » un management dont le style s’adapte aux besoins particuliers d’un équipier, eux-mêmes déterminés par son degré de compétence et de motivation. Il existe ainsi 4 styles de management : Directif, Incitatif, Participatif et Délégatif. A la combinaison compétence/motivation d’un équipier correspond un style managérial préférentiel. Par exemple, on gagnera à se montrer directif avec un équipier à la fois peu motivé et peu compétent, mais incitatif s’il est compétent bien qu’insuffisamment motivé.
Third ball : Bousculez le jeu
Le geste parfait est fait d’instinct, de liberté et de plaisir mais il faut parfois savoir sortir du cadre. Pour évoluer, un joueur a besoin de libre jeu et d’un fonctionnement non prévu, d’une décision hors cadre, d’une intuition qui redonnent de la souplesse et des marges de manoeuvre. Ici, c’est l’expérience d’encadrement, la connaissance du système et des personnes, accumulées, qui font la différence, plutôt qu’une technique à proprement parler.
Extra ball :
Le management est une partie de flipper : Vous devez « lire le jeu » de votre organisation, jouer en fonction de votre technique tout en intégrant compétence et motivation. Et laisser votre intuition faire le reste…
A vous de jouer.