Le modèle de Larry Greiner : 5 étapes de croissance d’une entreprise.

Selon le modèle de Greiner, une entreprise connaît un cycle de vie comparable à celui d’un être humain, avec des phases de croissance et de crise. Grâce à son caractère prédictif, cette théorie permet d’anticiper les crises de l’organisation et d’identifier les éléments limitants le développement des entreprises.

Phase 1 : La phase créative > crise du leadership.
C’est la phase de lancement de l’entreprise qui mène à une crise de leadership.
La taille de l’entreprise empêche le dirigeant d’assurer à lui seul toutes les fonctions.

Phase 2 : La phase directive > Crise d’autonomie.
C’est une phase organisationnelle. On cherche à améliorer la productivité.
Une crise d’autonomie se produit par centralisation des décisions sur le dirigeant.

Phase 3 : La phase de délégation > Crise de contrôle.
L’entreprise structure son management mais risque de tomber dans la crise de contrôle : trop d’autonomie, perte des objectifs communs, on joue avec les règles et les procédures sont mises à mal.

Phase 4 : La coordination > Crise de bureaucratie.
L’entreprise consolide son organisation : Indicateurs, tableaux de bord, respect des règles et procédures, contrôle à tous les étages.
L’excès de formalisme mène à une crise de bureaucratie : les équipes perdent en autonomie et responsabilité.

Phase 5 : La collaboration > Crise de renouveau
Les nouveaux enjeux de cette phase sont d’innover. Pour résoudre les problèmes, les objectifs sont fixés en collaboration avec les équipes. A terme une crise de renouveau peut survenir si l’entreprise n’est pas prête à manager de cette façon.

En conclusion, on peut dire que chaque phase organisationnelle a ses limites. Le côté positif de cette analyse est que chaque crise a ses solutions qui permettent d’amorcer une nouvelle phase de développement de l’entreprise.

Echangeons sur ce sujet.

L’équipe XXL s’agrandit !

Nous avons le plaisir de vous annoncer l’arrivée de Patrick LEROUX au sein de l’équipe XXL.  Il nous rejoint en tant que « consultant en communication & RH ».

Fort de ses nombreuses années d’expérience en tant que responsable communication, formateur et journaliste, Patrick aide les clients à définir leur projet d’entreprise mais aussi à le rédiger et à le partager avec ses différents acteurs internes et externes.

Ses missions principales s’articulent autour de la communication interne : Positionner les rôles et missions de chacun, faire connaître les métiers, bien intégrer les nouveaux salariés et stimuler l’engagement.

Mais aussi, la communication externe qui prend en considération les collaborateurs comme vecteurs d’images afin de valoriser les réussites, attirer de nouveaux salariés, améliorer la relation client et optimiser la gestion des accueils physiques, téléphoniques et web.

Bienvenue à toi Patrick dans ce nouveau challenge plein de promesses et d’épanouissement.

Bienvenue à Caroline.

Caroline Chauwin intègre l’équipe de consultants XXL.
Avec un goût prononcé pour le challenge, sa priorité est de placer l’humain au cœur des projets qui lui son confiés.

Coach certifiée « coaching ways », Caroline accompagne les organisations dans le développement des compétences, l’intégration des salariés et la mise en place des outils RH.

Bienvenue à toi dans cette nouvelle aventure pleine de promesses et d’épanouissement.

Les règles du management de l’équipe à distance.

Manager une équipe à distance, fait peur à bon nombre de managers. Le sentiment qu’ils expriment est une perte de contrôle sur le collaborateur et son travail, et plus généralement la perte de l’emprise et de l’autorité sur le collaborateur. En réalité, peu importe le lieu de travail, le collaborateur doit avancer sur ses objectifs et fournir des résultats. Ce sont ces résultats qui vous indiqueront s’il est ou non efficace, peu importe qu’il soit à distance ou physiquement présent au bureau.

1 ) Un cadre avec des horaires d’activité précis. Le travail à distance doit être régi par un cadre précis, sans ambiguïté et connu de tous. Pour ceux qui souhaiteraient que leurs collaborateurs soient joignables à tout moment de la journée pour “vérifier” qu’ils travaillent bien : Mettez l’idée aux oubliettes. Au bureau, nous avons tous des impératifs : réunions, appels avec des prestataires ou des fournisseurs, réunions de travail entre collègues, etc… Et ne sommes pas forcément disponibles sur l’instant. Il en est de même lorsque l’on travaille à distance.

2 ) Faire confiance. Laisser un collaborateur expérimenter le télétravail c’est lui faire confiance. Si quelqu’un n’a pas envie de travailler, qu’il soit au bureau ou chez lui, cela ne change rien. En tant que manager il n’y a pas d’autres choix que de lâcher du lest.

3 ) Basculer en mode “concentration extrême”. Le travail à distance a cet avantage que l’open-space n’a pas : Pas de bruit, pas d’interruptions par les collègues… Place à la concentration. Le télétravail est parfait pour tous les travaux en profondeur nécessitant calme et concentration, la planification de projets, la résolution de problèmes complexes. En tant que manager, respectez la concentration et le temps de travail de vos collaborateurs.

4 ) Ne pas abuser du téléphone. Au bureau, on est tenté d’aller voir quelqu’un pour lui demander “où il a rangé tel document”. Lorsque ce même collaborateur travaille à distance, on est tenté de reproduire ce comportement en l’appelant. Stop : Le téléphone ne devrait servir que pour partager les informations importantes ou pour traiter des urgences. Si ce que vous avez à demander n’est ni important ni urgent, abstenez-vous ou envoyez un mail.

5 ) Une communication efficace. La manière de communiquer influe directement sur l’efficacité d’une équipe. Choisissez ensemble les outils nécessaires à la bonne communication (mails, visio, messagerie instantanée, etc…). Ces outils doivent être simples, convenir à tous, permettre un partage aisé de l’information et une prise de parole facilitée lorsque plusieurs membres de l’équipe travaillent à distance.

6 ) Pas de reporting à outrance. En tant que manager, vous êtes là pour vous assurer que les objectifs sont bien atteints. Pour suivre les résultats, pas pour faire du micro-management et suivre l’état d’avancement de chaque tâche. Le reporting devrait être le même à distance que lorsqu’on est au bureau, il faut se limiter à l’essentiel.

7 ) Organiser des réunions pour maintenir la cohésion d’équipe. Afin de maintenir une synergie d’équipe, vous devez organiser des réunions d’équipe obligatoires pour tous y compris ceux travaillant à distance.

Je souhaite être accompagné et en savoir plus.

2020, une année clé pour l’entretien professionnel.

Pourquoi parler de l’entretien professionnel, alors que l’actualité reste pour beaucoup l’élection du CSE ?
Depuis le 7 mars 2014, l’entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire à réaliser tous les 2 ans entre le salarié et l’employeur. Tous les 6 ans, l’entretien professionnel doit faire l’objet d’un ETAT RECAPITULATIF.  Les premiers entretiens récapitulatifs sont donc à réaliser avant le 31 décembre 2020.
2020 est donc une année clé !

Les entreprises qui réalisent un entretien annuel d’évaluation sont concernées ?
L’entretien annuel d’évaluation, qui n’est pas obligatoire, propose d’évaluer la performance du salarié et de lui fixer de nouveaux objectifs. Il ne peut être réalisé au même moment que l’entretien professionnel, qui vise à aborder les perspectives professionnelles du salarié. Son sens est très différent.

Tous les entretiens ne sont pas réalisés, que faire ?
Mon conseil est tout d’abord de construire un état des lieux du parcours des salariés sur les 6 dernières années et de programmer les entretiens en conséquence. La réalisation des entretiens avec, le cas échéant, un état récapitulatif, est une véritable occasion de projeter un plan de développement des compétences (plan de formation) pluriannuel, plus performant et moins coûteux.

Quel risque pour l’entreprise de ne pas respecter cette réglementation ?
Pour toutes les entreprises, le risque est le non-respect du maintien de l’employabilité du salarié.  Pour les entreprises de 50 salariés et plus, peut s’ajouter un abondement du CPF du salarié par l’entreprise d’un montant de 3000 euros. La note peut être salée !

Sylvie LENOIR.

Pour en savoir plus et être accompagné …

CONFERENCE : La motivation, force motrice de l’entreprise.

La performance ne se construit pas dans l’obsession de vaincre, mais dans la passion constante de faire et progresser dans son métier. En identifiant les mécanismes qui créent la motivation, vous pouvez alors construire un système de management capable de donner à chacun, une vision qui mobilise, une mission qui motive et définir des règles du jeu qui sécurisent. Le management est un véritable métier avec ses outils, ses méthodes, ses règles et ses principes qui rappellent que le destin de l’entreprise se construit toujours à l’intérieur d’elle-même.

Intervenant : Philippe Rousselle a accompagné depuis 2005 plus de 300 entrepreneurs, managers et leurs équipes.
Donner du sens, piloter le changement, cultiver la volonté de réussir
et manager la performance résument son métier : la stratégie et l’organisation des entreprises

SOIREE IPOT (Industrie Porte Ouverte en Thiérache) – JEUDI 22 MARS à 19h00 – Ecomusée de Fourmies.
Demande de renseignements.

Les 5 dysfonctionnements d’une EQUIPE / La pyramide de Lencioni

Patrick Lencioni dans son livre « les 5 dysfonctionnements d’une équipe » nous propose sa pyramide des 5 comportements que l’on peut assimiler à des niveaux de maturité d’équipe. Ces niveaux se construisent les uns sur les autres, le niveau supérieur ne pouvant être élaboré que si le niveau inférieur est consolidé.

Niveau 1 : La confiance. On ne peut pas construire une équipe sans confiance. Il faut que les membres de l’équipe se fassent confiance entre eux et donc acceptent de laisser transparaitre leur vulnérabilité. Un des frein à cette transparence est la peur d’être vulnérable. La tentation est grande de ne pas communiquer aux autres des informations sur sa vie privée ou sur ses défauts personnels pour ne pas donner prise aux critiques.

Niveau 2 : Les conflits. Une fois atteinte la confiance entre les membres de l’équipe, il faut aborder le niveau supérieur, à savoir ne plus avoir peur d’aborder des points conflictuels concernant la marche de l’entreprise. Une évidence de la non atteinte de ce niveau est justement l’absence et l’évitement des conflits donnant l’impression d’une fausse harmonie au sein de l’équipe, alors que des conflits larvés s’accumulent. A l’inverse ce niveau est réussi si les membres de l’équipe sont capables d’exprimer et défendre leurs points de vues mais aussi d’écouter ceux des autres pour pouvoir argumenter. A la fin de ce “conflit”, quand une décision est prise, les parties prenantes doivent être convaincues par cette décision, ou au minimum être engagées à la mettre en œuvre. Ce qui nous amène au niveau suivant.

Niveau 3 : L’engagement. Si le niveau deux permet d’avoir des “discussions franches” pour s’engager sur une décision, il est aussi primordial qu’une fois la décision prise, elle soit mise en action. Un échec à ce niveau peut prouver que le conflit de l’étape précédente n’a pas été complètement épuisé et les décisions acceptées. L’échec à franchir cette étape s’illustre par l’ambigüité des actions des membres de l’équipe. Leurs actions n’étant pas claires en regard des décisions prises. Il peut être judicieux dans ce cas de revenir à l’étape précédente pour définitivement purger de précédents arguments ou aborder les nouveaux arguments qui n’auraient pas été pris en compte.

Niveau 4 : La responsabilité. Le quatrième niveau accessible uniquement, tout comme les autres niveaux, en cas de réussite du niveau précédent est l’acceptation d’être redevable des actions acceptés. Un échec à ce niveau se voit par la fuite de certains membres de l’équipe face à leurs responsabilités ou bien la complaisance dans des résultats médiocres par rapport à l’objectif fixé. Chacun devant pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe, il est important que chacun endosse ses responsabilités pour que l’équipe avance.

Niveau 5 : L’attention aux résultats. Le cinquième niveau, “l’attention aux résultats” suite logique du niveau précédent, peut être biaisé par des problèmes d’égo et de statuts personnels. En effet certains peuvent vouloir faire passer leurs objectifs personnels avant les objectifs d’équipe ou d’entreprise actés précédemment.

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Le « Flipper » management : en route vers l’extra ball.

Le management c’est comme une partie de flipper. Pour atteindre les cibles vous générez puis canalisez l’énergie des équipiers. Cela suppose une intelligence tactique et relationnelle qui s’apparente à celle d’un joueur. Mais ne confondez pas flipper et bowling : on n’a jamais vu de projet managérial aboutir suite à un lancer magique abattant toutes les quilles ! Le manager est plutôt comme un joueur de flipper : Son intelligence tactique, c’est de savoir « lire » le jeu, repérer les bumpers sur lesquels rebondir, les bonnes rampes à emprunter. Une fois la boule lancée, c’est l’intelligence et l’agilité de son jeu, en situation, qui font la différence. Comme au flipper, le manager dispose de moyens d’actions « parallèles »… Il peut bousculer un peu la machine (pas trop, sous peine de « tilt »…) pour influencer la trajectoire de sa boule. Comme tout joueur qui souhaite progresser, le manager doit s’entraîner pour performer :

First ball : Lire le plateau de jeu.
A quelle vitesse arrivent les boules ? Comment générer ou amortir les rebonds ? Cherchez à comprendre ce qui génère l’énergie des individus et des groupes. Observez et analysez : les processus de perception, de construction des représentations, de relation à soi-même et à autrui, de motivation… Identifiez les lignes de force, en voici trois :
– la synergie et l’antagonisme (pour / contre) ;
– l’intention et l’action (passivité / proactivité) ;
– le pouvoir (nature et intensité).

Second ball : Adaptez votre posture
Adaptez votre posture de jeu en fonction de la trajectoire de la boule. Tantôt en l’accompagnant ou alors en générant des effets pour qu’elle aille dans la bonne direction (Freinez, bloquez, relancez, générez de l’élan…). On qualifie de « situationnel » un management dont le style s’adapte aux besoins particuliers d’un équipier, eux-mêmes déterminés par son degré de compétence et de motivation. Il existe ainsi 4 styles de management : Directif, Incitatif, Participatif et Délégatif. A la combinaison compétence/motivation d’un équipier correspond un style managérial préférentiel. Par exemple, on gagnera à se montrer directif avec un équipier à la fois peu motivé et peu compétent, mais incitatif s’il est compétent bien qu’insuffisamment motivé.

Third ball : Bousculez le jeu
Le geste parfait est fait d’instinct, de liberté et de plaisir mais il faut parfois savoir sortir du cadre. Pour évoluer, un joueur a besoin de libre jeu et d’un fonctionnement non prévu, d’une décision hors cadre, d’une intuition qui redonnent de la souplesse et des marges de manoeuvre. Ici, c’est l’expérience d’encadrement, la connaissance du système et des personnes, accumulées, qui font la différence, plutôt qu’une technique à proprement parler.

Extra ball :
Le management est une partie de flipper : Vous devez « lire le jeu » de votre organisation, jouer en fonction de votre technique tout en intégrant compétence et motivation. Et laisser votre intuition faire le reste…

A vous de jouer.

Demande de renseignements.

LE TRIANGLE DE KARPMAN, un jeu relationnel épuisant dont il faut sortir.

Nos relations s’expriment parfois comme une sorte de série B sinistre et même violente où, en fonction des circonstances et des interlocuteurs, chaque protagoniste adopte inconsciemment un rôle dramatisé à souhait. Ces rôles relationnels, théorisés par Karpman dans les années soixante, se retrouvent curieusement schématisés dans les… dessins animés : le Persécuteur, la Victime et le Sauveur.

Nous avons souvent un rôle dominant, mais passons aussi de l’un à l’autre, parfois très rapidement, au cours d’une seule conversation. Ces rôles bloquent l’évolution de la relation, aucun n’est meilleur ou pire qu’un autre, et ils se nourrissent d’un mélange de peur et de manque d’estime ou de confiance en soi. Ces rôles peuvent générer beaucoup de stress et engloutir des quantités d’énergie. L’idée générale est double :

Apprendre à repérer le rôle que nous jouons car cela nous permet d’en sortir, tout simplement, afin de prendre sa vraie place dans la relation.
Apprendre à repérer le fonctionnement habituel de nos interlocuteurs afin d’éviter de rentrer dans leur jeu.

Les relations professionnelles, qui s’inscrivent aussi fréquemment dans le triangle, sont davantage compliquées par les positions hiérarchiques, qui peuvent en renforcer les caractéristiques et les rendre extrêmement stressantes. Voici trois portaits tout à fait schématiques de nos héros du jour. Attention, il ne s’agit pas de nous auto-flageller en se disant qu’alors tout est de notre faute. Il faut deux personnes pour avoir un relation, chacun à sa part de responsabilité et ne peut agir que sur elle.

1- Le Persecuteur : Cruella nous voilà Le persécuteur, par crainte des échanges d’une relation qui l’inquiète, a besoin de dominer. Il construit son estime de soi aux dépends de l’autre. Pour cela, il établit les règles, décide, dirige et corrige à la moindre erreur. Il ne pardonne pas le plus petit écart et n’hésite pas alors à tenir des propos désobligeants, dévalorisants, voire humiliants, à faire des critiques destructrices, à mettre son interlocuteur en position d’infériorité, à manipuler, à culpabiliser. Insultes, menaces, harcèlement, colère peuvent faire partie de son attirail de parfait petit persécuteur.Ne nous y trompons pas, notre épouvantable persécuteur cache une personne pétrifiée de trouille face aux relations. C’est souvent un sauveur déçu qui, ne sachant plus comment s’y prendre, emploie la manière forte, ou une victime qui a décidé de se protéger. Et dans la vraie vie, il ressemble plus à Hermione Granger, au Dr House ou à Madame Olson qu’à une méchante de dessin animé.

2- Le Sauveur : Zorro est arrivé !!!! Le sauveur se construit une image acceptable de lui-même en volant à la rescousse de la veuve et de l’orphelin avec altruisme et générosité. Plutôt sympa, à première vue, non ? Le problème, c’est qu’en réalité, la détresse d’autrui provoque un mal être chez notre Zorro, ce qui le pousse à intervenir dans la vie d’autrui, plein de bonnes intentions, persuadé qu’il DOIT aider, et du coup à se positionner en protecteur, conseiller, expert, justicier… y compris quand on ne lui a rien demandé. Malheureusement, ce rôle est infantilisant pour l’interlocuteur, qui va finir par prendre ses jambes à son cou, laissant notre Zorro tout déçu devant l’absence totale de reconnaissance, ce qui peut le pousser à devenir persécuteur ou victime.

3- La Victime : Cendrillon, Caliméro et compagnie Le rôle de victime est de loin le plus fréquent. Attention, ne confondons pas le rôle relationnel de victime avec le statut (victime d’un accident, d’un cambriolage…) Notre victime, c’est Cendrillon : Elle a le sentiment que ce qui lui arrive n’est pas de sa faute, elle subit des circonstances et des personnes négatives. Elle a souvent l’impression d’être agressée, manipulée, et de rester impuissante. Elle peut alors se laisser diriger, mener contre son gré sans rien dire ou en se plaignant à des tiers. La victime cède sa part de responsabilité dans la relation à son interlocuteur.C’est un rôle fortement encouragé par l’éducation (on DOIT écouter ses parents, professeurs… sans répondre), poussant ainsi à subir Sauveurs et Persécuteurs sans moufter. Si l’on reprend l’exemple de Cendrillon, c’est aussi un rôle faussement confortable : il attire l’attention et évite la remise en question. Il révèle que notre victime s’accorde moins de valeur qu’elle n’en a et que sa tendance à se dévaloriser n’aide pas le passage à l’action.

SORTIR DU JEU
Nous jouons tous à des moments ces rôles, pour des raisons propres à chacun, pouvant être liées au besoin de reconnaissance, au renforcement des croyances personnelles, au besoin d’éviter l’intimité ou de prédire les autres…
Mais c’est parce que ce triangle dramatique et ses rôles sont tous destructeurs et ne conduisent pas à la perception de la réalité d’une situation, qu’il est important de le reconnaître, ainsi que ses composantes, chez soi-même comme chez les autres, et de s’en détacher.

Pour cela il est indiqué de :

prendre conscience de son rôle et des rôles joués par les autres dans un triangle dramatique,
être convaincu du caractère négatif et stérile du jeu (donnant une vision biaisée de la réalité de la situation, destructeur, consommateur de temps et consommateur d’énergie que l’on pourrait consacrer à des activités plus satisfaisantes),
prendre du recul dans les situations propices à installation du triangle dramatique, considérer la réalité en adoptant une vision d’Adulte neutre et apprendre à détecter le jeu petit à petit,
ne pas entrer dans le jeu en ne prenant pas le rôle attendu par l’autre (en s’extrayant physiquement ou verbalement de la situation, en répondant de façon totalement inattendue, par des transactions croisées…),
Ne pas « prendre » le sentiment racket en fin de jeu (faire vite autre chose qui occupe totalement l’esprit)
donner des signes de reconnaissances positifs aux interlocuteurs en dehors des périodes de stress,
et si vous être entré dans le jeu, le jouer à un niveau le plus léger possible…

FORMATION / Réussir ses entretiens professionnels

FORMATION INTER-ENTREPRISES / 9 et 10 FEVRIER à Amiens.

entretien_pro L’entretien professionnel est un outil clé de la gestion individualisée des compétences offrant des opportunités partagées par l’employeur, les managers et les salariés.

Pour aborder concrètement et simplement les enjeux de ce rendez-vous managérial et préparer sa mise en oeuvre nous vous proposons une formation de 2 journées qui vous permettront de :
– Acquérir les bases pour réussir ses entretiens professionnels,
– Anticiper la conduite des entretiens avant le 07/03/2016
– Savoir mesurer les impacts RH et financiers
– Organiser le suivi des entretiens dans le temps

Contact / Sylvie LENOIR