Ouverture de « XXL » à Lille.

XXL poursuit son développement sur les Hauts de France et ouvre un second cabinet à Lille.

John D. prend la direction du cabinet XXL Lillois, après avoir successivement intégré les DRH du Crédit Agricole Nord de France, d’Agapes Restauration et de Leroy Merlin France. Cet expert en ressources humaines et en management renforce les compétences du cabinet dont le métier est de faire grandir les entreprises et de les accompagner dans leur développement.

Créé à Amiens en 2005, XXL, le cabinet de conseil en stratégie et organisation regroupe aujourd’hui 5 consultants. Leurs expertises sont : La stratégie et le pilotage d’entreprise, l’organisation et le management, la gestion des ressources humaines.

Depuis les Hauts-de-France, l’effacement des frontières entre le Nord et la Picardie a permis au cabinet d’étendre son territoire d’intervention. Avoir un second port d’attache dans la capitale des Flandres est une suite logique au développement et répond à la volonté de « Voir loin et rester proches » des clients et prospects Lillois.

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Les leviers de la PERFORMANCE individuelle : Motivation et stress

Hier soir, Sylvie LENOIR intervenait sur la thématique « Les leviers de la performance individuelle : Motivation et stress » dans les locaux de LAROCHE Industrie pour le Pôle industriel d’Albert (PHMA).

Et si la performance individuelle n’était finalement qu’une représentation très personnelle ? Chacun estime sa contribution et ses rétributions, chacun compare ce qu’il fait, à ce que les autres font. La représentation de l’individu trouve alors une expression de type : « Ce n’est pas ceux qui en font le plus, qui en obtiennent le plus… » entraînant un désengagement possible.

En tant que Dirigeant, Manager, qu’est ce que je fais de cela ? D’abord me questionner sur la clarté des buts pour bien communiquer sur ce que l’organisation attend de chacun, limitant ainsi un écart de représentation. Ensuite réfléchir à ce qui impacte la motivation pour donner envie à l’individu d’agir et pour comprendre ce qui constitue un renforcement positif ou négatif.

L’intervention a également été l’occasion d’évoquer le lien entre la motivation et le stress pour dégager 3 leviers possibles proposant d’augmenter la motivation, tout en limitant le stress : Le sens, l’encouragement et le juste niveau d’autonomie.

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KICK OFF / Comment bien démarrer l’année ?

Largement généralisé dans les entreprises anglo-saxonnes sous le terme kick off (donner le coup d’envoi), le lancement de l’année est un temps fort qui contribue à communiquer les objectifs de l’entreprise et générer l’adhésion des équipes. La réussite du « Kick Off » passe par le partage de la vision stratégique, l’appropriation des objectifs chiffrés, le renforcement des valeurs de l’entreprise et la présentation des équipes-projets.

Une vision partagée
Partager sa vision, c’est avoir une intention, une orientation claire des actions à mener. La vision permet à chaque collaborateur de se projeter dans un futur. Avec une vision claire, l’espace de création s’ouvre à l’innovation. L’intervention de la Direction est le temps fort de la session. Elle ne tolère aucune improvisation, aussi bien sur le fond que sur la forme. Les objectifs auront été préalablement partagés avec les managers.

Pas de valeur sans valeurs
Les valeurs de l’entreprise sont les liens qui unissent le groupe autour du projet. Elles soutiennent la satisfaction de l’appartenance au groupe et chacun s’y reconnaît. La réunion de « kick off » est une opportunité exceptionnelle de rappeler et renforcer les valeurs de l’entreprise.

Renforcer la coopération des équipes
Le lancement de l’année est un moment idéal pour favoriser la cohésion, partager les expériences, valoriser les réussites, fêter ses héros et renforcer l’esprit d’équipe. Une telle démarche permet à chaque équipe et collaborateur d’enrichir sa propre perception de l’entreprise en accord avec la vision globale. En partageant avec les autres, l’interdépendance s’établit peu à peu et génère des interactions plus efficaces.

Créer un moment mémorable
Chacun doit se souvenir de cet évènement dans lequel le plaisir est pris individuellement et en groupe. C’est l’occasion de surprendre par le fond : Invitez un conférencier ou un animateur autour d’un thème en lien avec le projet d’entreprise. Et la forme : Organisez un team-building en mixant vos équipes, choisissez un lieu original et inattendu. L’événement sera clôturé par un moment convivial, voir même festif selon la culture de l’entreprise.

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Les 5 dysfonctionnements d’une EQUIPE / La pyramide de Lencioni

Patrick Lencioni dans son livre « les 5 dysfonctionnements d’une équipe » nous propose sa pyramide des 5 comportements que l’on peut assimiler à des niveaux de maturité d’équipe. Ces niveaux se construisent les uns sur les autres, le niveau supérieur ne pouvant être élaboré que si le niveau inférieur est consolidé.

Niveau 1 : La confiance. On ne peut pas construire une équipe sans confiance. Il faut que les membres de l’équipe se fassent confiance entre eux et donc acceptent de laisser transparaitre leur vulnérabilité. Un des frein à cette transparence est la peur d’être vulnérable. La tentation est grande de ne pas communiquer aux autres des informations sur sa vie privée ou sur ses défauts personnels pour ne pas donner prise aux critiques.

Niveau 2 : Les conflits. Une fois atteinte la confiance entre les membres de l’équipe, il faut aborder le niveau supérieur, à savoir ne plus avoir peur d’aborder des points conflictuels concernant la marche de l’entreprise. Une évidence de la non atteinte de ce niveau est justement l’absence et l’évitement des conflits donnant l’impression d’une fausse harmonie au sein de l’équipe, alors que des conflits larvés s’accumulent. A l’inverse ce niveau est réussi si les membres de l’équipe sont capables d’exprimer et défendre leurs points de vues mais aussi d’écouter ceux des autres pour pouvoir argumenter. A la fin de ce “conflit”, quand une décision est prise, les parties prenantes doivent être convaincues par cette décision, ou au minimum être engagées à la mettre en œuvre. Ce qui nous amène au niveau suivant.

Niveau 3 : L’engagement. Si le niveau deux permet d’avoir des “discussions franches” pour s’engager sur une décision, il est aussi primordial qu’une fois la décision prise, elle soit mise en action. Un échec à ce niveau peut prouver que le conflit de l’étape précédente n’a pas été complètement épuisé et les décisions acceptées. L’échec à franchir cette étape s’illustre par l’ambigüité des actions des membres de l’équipe. Leurs actions n’étant pas claires en regard des décisions prises. Il peut être judicieux dans ce cas de revenir à l’étape précédente pour définitivement purger de précédents arguments ou aborder les nouveaux arguments qui n’auraient pas été pris en compte.

Niveau 4 : La responsabilité. Le quatrième niveau accessible uniquement, tout comme les autres niveaux, en cas de réussite du niveau précédent est l’acceptation d’être redevable des actions acceptés. Un échec à ce niveau se voit par la fuite de certains membres de l’équipe face à leurs responsabilités ou bien la complaisance dans des résultats médiocres par rapport à l’objectif fixé. Chacun devant pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe, il est important que chacun endosse ses responsabilités pour que l’équipe avance.

Niveau 5 : L’attention aux résultats. Le cinquième niveau, “l’attention aux résultats” suite logique du niveau précédent, peut être biaisé par des problèmes d’égo et de statuts personnels. En effet certains peuvent vouloir faire passer leurs objectifs personnels avant les objectifs d’équipe ou d’entreprise actés précédemment.

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L’entreprise libérée en 7 points.

Quel que soit le domaine ou le secteur d’activité dans lequel elle évolue, on peut identifier l’entreprise libérée en 7 points :

1 – Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble.
2 – Des valeurs partagées.
3 – Une pyramide managériale inversée.
4 – Des acteurs autonomes.
5 – Un niveau de décision à chaque sous-système.
6 – Des boucles de contrôle courtes.
7 – Le bien-être au travail comme levier de productivité.

L’expérience des entreprises libérées montre qu’en déléguant la décision à l’acteur, on peut passer de 7 à 2 niveaux hiérarchiques, générant ainsi de l’agilité, du bien-être au travail et des économies substantielles. Dans le modèle libéré, les acteurs individuellement ou collectivement sont légitimes pour décider. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’est pas nécessaire de nommer un responsable. La fonction du responsable tient alors un rôle de soutien des individus et des équipes lors des prises de décisions.

Ces quelques principes peuvent sembler être des évidences mais le problème est que bien des dirigeants ont du mal à lâcher le contrôle.

Le phénomène de mode de l’entreprise libérée nous confronte aux limites de l’organisation verticale. Cela marque un tournant dans le rapport entre l’acteur et son activité : le système taylorien a éliminé le facteur humain en séparant l’acteur et l’activité. N’importe quel ouvrier, après quelques heures de formation, peut occuper un poste s’il est bien quadrillé. Les ouvriers deviennent alors interchangeables. L’existence d’un processus bien défini permet de rendre rapidement opérationnel un acteur peu compétent et peu engagé. Mais si l’opérateur est vite formé, il est peu adaptable…

On ne peut plus envisager un tel rapport à l’activité si on se trouve comme aujourd’hui dans la nécessité d’avoir des acteurs capables de gérer l’imprévisible (Bienvenue dans le V.U.C.A. World) et la complexité (La complexité en 10 points). C’est pourquoi, progressivement, nous assistons au retour de l’acteur. Le facteur humain a été une variable à éliminer, mais aujourd’hui son retour est inéluctable si l’on veut pouvoir développer des entreprises.

En conclusion : Aucune organisation n’a un modèle à 100% taylorien ou à 100% libéré. L’intérêt de la démarche est de confronter le mode de fonctionnement d’une entreprise, à celui des structures libérées. Et surtout d’évaluer la cohérence entre l’organisation et son projet.

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Le Courrier Picard : Jeu de Lego au boulot

Séminaire Team Building LEGO en entreprise

Des séminaires à base de pièces de Lego pour construire le futur de l’entreprise sont organisés par un consultant amiénois.

Des petites briques de toutes les couleurs, des bonhommes, des animaux… vous n’êtes pas dans la chambre de Mattéo, 6 ans, mais à un séminaire de Lego Serious Play. Philippe Rousselle est directeur consultant associé chez XXL, un cabinet de conseil aux entreprises qui veulent se développer. Depuis trois ans, le cabinet amiénois propose aux entreprises des réunions, séminaires ou séances de team building avec… des pièces de Lego ! Les briques bien connues permettent de construire ses idées et ses raisonnements. « Ça n’est pas le dirigeant qui a seul une vision. Elle est complétée par celle des collaborateurs et employés. C’est cette vision qu’il faut partager. »

Leurs clients : « Des PME de trois personnes aux gros groupes. Bouygues, GRDF, Canal +, Bic, Métarom, Cimentub… C’est pas une part de mon activité qui commence à être connue. Depuis la rentrée, je fais deux séminaires chaque mois et j’ai maintenant une demande par semaine via le Web ».

Philippe Rousselle a été certifié par la société Lego en 2014 au terme de quatre jours de formation à Paris. « Au début des années 90, les enfants ont abandonné les Lego pour les jeux vidéos. Lego a connu des pertes pendant 11 ans. Ils ont alors demandé au service R&D de leur concocter un séminaire créatif à partir de Lego. Ça a très bien marché, ils ont ensuite exporté la technique », explique le consultant.

« On peut travailler sur de nouveaux produits, sur ce que les clients pensent de l’entreprise… La séance doit avoir un objectif défini. » Le principe : tout d’abord, construire son idée, sur un temps court. « Il faut penser avec les mains, sans réfléchir, ainsi il n’y a pas d’autocensure. » On présente ensuite son modèle aux autres. « Dans un groupe, il y a toujours des gens qui pensent fort et vite et d’autres qui sont un peu plus réservés. Là, il n’y a pas cette inégalité. Les constructions sont abstraites, donc on est obligé d’écouter les explications de la personne pour la comprendre. » Enfin, le groupe échange sur l’idée. « L’objectif : faire parler les gens. »

S’écouter et construire ensemble

Un exemple concret : « La question c’était «comment voyez-vous votre manager ?» L’employé avait fait un personnage avec un chapeau de magicien, car le manager trouve des solutions, une bouteille d’oxygène car il redonne de la motivation, et un serpent représentant la confiance, comme Kaa dans le Livre de la jungle. »

Pour les séminaires, Philippe Rousselle a recours à différents kits selon la problématique. « Avec tel type de kit, je vais travailler sur les liens entre les services, avec un autre, je vais mettre l’accent sur l’innovation, la qualité ou la relation client ».

Camille Van Belle / Le Courrier Picard.
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Notre séminaire LEGO sur France 3

Pour aider à dialoguer et à résoudre les problèmes, il existe un méthode basée sur les célèbres LEGO, les briquettes colorées que l'on connait tous. Elles réveillent le petit constructeur qui sommeille en nous, des briques de toutes les tailles et de toutes les couleurs : Les LEGOS, un jeu d'enfant utilisé en entreprises car on s'en sert aujourd'hui comme méthode de management. Philippe ROUSSELLE, consultant à Amiens pour le cabinet XXL Stratégie & organisation, organise des séminaires LEGO en entreprise. Autour de la table, 4 chefs d'entreprise qui vont devoir représenter leur métier à partir de briques LEGO. Les possibilités sont infinies, aussi nombreuses que les pièces. La valeur ajoutée de la méthode : Tout le monde prend la parole (ce qui n'est pas forcément le cas lors d'une réunion classique) et chacun présente la conception qu'il a de son métier.

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Le « Flipper » management : en route vers l’extra ball.

Le management c’est comme une partie de flipper. Pour atteindre les cibles vous générez puis canalisez l’énergie des équipiers. Cela suppose une intelligence tactique et relationnelle qui s’apparente à celle d’un joueur. Mais ne confondez pas flipper et bowling : on n’a jamais vu de projet managérial aboutir suite à un lancer magique abattant toutes les quilles ! Le manager est plutôt comme un joueur de flipper : Son intelligence tactique, c’est de savoir « lire » le jeu, repérer les bumpers sur lesquels rebondir, les bonnes rampes à emprunter. Une fois la boule lancée, c’est l’intelligence et l’agilité de son jeu, en situation, qui font la différence. Comme au flipper, le manager dispose de moyens d’actions « parallèles »… Il peut bousculer un peu la machine (pas trop, sous peine de « tilt »…) pour influencer la trajectoire de sa boule. Comme tout joueur qui souhaite progresser, le manager doit s’entraîner pour performer :

First ball : Lire le plateau de jeu.
A quelle vitesse arrivent les boules ? Comment générer ou amortir les rebonds ? Cherchez à comprendre ce qui génère l’énergie des individus et des groupes. Observez et analysez : les processus de perception, de construction des représentations, de relation à soi-même et à autrui, de motivation… Identifiez les lignes de force, en voici trois :
– la synergie et l’antagonisme (pour / contre) ;
– l’intention et l’action (passivité / proactivité) ;
– le pouvoir (nature et intensité).

Second ball : Adaptez votre posture
Adaptez votre posture de jeu en fonction de la trajectoire de la boule. Tantôt en l’accompagnant ou alors en générant des effets pour qu’elle aille dans la bonne direction (Freinez, bloquez, relancez, générez de l’élan…). On qualifie de « situationnel » un management dont le style s’adapte aux besoins particuliers d’un équipier, eux-mêmes déterminés par son degré de compétence et de motivation. Il existe ainsi 4 styles de management : Directif, Incitatif, Participatif et Délégatif. A la combinaison compétence/motivation d’un équipier correspond un style managérial préférentiel. Par exemple, on gagnera à se montrer directif avec un équipier à la fois peu motivé et peu compétent, mais incitatif s’il est compétent bien qu’insuffisamment motivé.

Third ball : Bousculez le jeu
Le geste parfait est fait d’instinct, de liberté et de plaisir mais il faut parfois savoir sortir du cadre. Pour évoluer, un joueur a besoin de libre jeu et d’un fonctionnement non prévu, d’une décision hors cadre, d’une intuition qui redonnent de la souplesse et des marges de manoeuvre. Ici, c’est l’expérience d’encadrement, la connaissance du système et des personnes, accumulées, qui font la différence, plutôt qu’une technique à proprement parler.

Extra ball :
Le management est une partie de flipper : Vous devez « lire le jeu » de votre organisation, jouer en fonction de votre technique tout en intégrant compétence et motivation. Et laisser votre intuition faire le reste…

A vous de jouer.

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XXL Référencé par la DIRECCTE pour la mise en oeuvre de prestations conseil pour les TPE/PME.

XXL est désormais Référencé comme prestataire pour la mise en œuvre de la prestation « conseil en ressources humaines » pour les très petites entreprises (TPE) et les petites et moyennes entreprises (PME).

L’instruction DGEFP/MADE/2016/66 du 8 mars 2016 instaure le nouveau dispositif « Conseil en ressources humaines TPE-PME ». Celui-ci fait partie du plan « Tout pour l’emploi dans les TPE- PME » annoncé par le premier ministre le 9 juin 2015.

Un budget national de 10 millions d’euros est prévu à cet effet.

L’objectif général de cette prestation de conseil est de proposer un accompagnement personnalisé aux TPE-PME pour répondre à leurs besoins en matière de gestion des ressources humaines (RH) et pour les encourager à adapter leurs pratiques à leurs besoins. Souvent considérée comme une contrainte par les entreprises par manque de temps, de moyens ou d’information, la gestion des RH constitue un véritable levier en matière de développement économique et social des entreprises et de gestion des transitions dans la vie d’une entreprise (croissance, difficultés conjoncturelles, projets de développement, passage de seuils sociaux…). Elle permet également la sécurisation des parcours professionnels des salariés et leur promotion.

Les entreprises peuvent également mobiliser la prestation pour trouver l’appui et les conseils nécessaires pour structurer et professionnaliser leur fonction RH ou pour organiser une mutualisation de certaines compétences, notamment RH, avec d’autres entreprises.

Ce nouveau dispositif permet ainsi de financer une prestation sollicitée par l’entreprise et dont la mise en œuvre est assurée par des prestataires externes.

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FORMATION 2, 3 & 24 Juin : Personne désignée compétente en Santé et Sécurité au Travail

Capture d’écran 2016-05-26 à 12.20.40 XXL propose une formation validée par la CARSAT Nord Picardie à l’attention des référents SST. Cette formation vous permettra d’élaborer et mettre en œuvre une démarche de prévention des risques professionnels dans votre entreprise.

L’employeur, quelle que soit la taille et le secteur de son entreprise, doit désigner un référent en santé et sécurité du travail, déjà compétent ou formé spécifiquement (Article L.4644-1 du Code du Travail) : Sa mission est de participer à la rédaction du Document Unique de Sécurité d’évaluation des risques, de diffuser les consignes de sécurité, d’informer les nouveaux embauchés, intérimaires, saisonniers sur les dangers auxquels ils peuvent être confrontés, de s’assurer que les vérifications périodiques obligatoires du matériel et des équipements sont faites… À l’issue de la formation, le salarié a l’opportunité dans le cadre d’une évaluation, d’obtenir une attestation délivrée par l’Assurance maladie- risques professionnels et l’INRS pour certifier ses acquis.

La formation suit un programme de 3 jours les 2, 3 & 24 Juin.
Renseignements : Formulaire contact