Quel que soit le domaine ou le secteur d’activité dans lequel elle évolue, on peut identifier l’entreprise libérée en 7 points :
1 – Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble.
2 – Des valeurs partagées.
3 – Une pyramide managériale inversée.
4 – Des acteurs autonomes.
5 – Un niveau de décision à chaque sous-système.
6 – Des boucles de contrôle courtes.
7 – Le bien-être au travail comme levier de productivité.
L’expérience des entreprises libérées montre qu’en déléguant la décision à l’acteur, on peut passer de 7 à 2 niveaux hiérarchiques, générant ainsi de l’agilité, du bien-être au travail et des économies substantielles. Dans le modèle libéré, les acteurs individuellement ou collectivement sont légitimes pour décider. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’est pas nécessaire de nommer un responsable. La fonction du responsable tient alors un rôle de soutien des individus et des équipes lors des prises de décisions.
Ces quelques principes peuvent sembler être des évidences mais le problème est que bien des dirigeants ont du mal à lâcher le contrôle.
Le phénomène de mode de l’entreprise libérée nous confronte aux limites de l’organisation verticale. Cela marque un tournant dans le rapport entre l’acteur et son activité : le système taylorien a éliminé le facteur humain en séparant l’acteur et l’activité. N’importe quel ouvrier, après quelques heures de formation, peut occuper un poste s’il est bien quadrillé. Les ouvriers deviennent alors interchangeables. L’existence d’un processus bien défini permet de rendre rapidement opérationnel un acteur peu compétent et peu engagé. Mais si l’opérateur est vite formé, il est peu adaptable…
On ne peut plus envisager un tel rapport à l’activité si on se trouve comme aujourd’hui dans la nécessité d’avoir des acteurs capables de gérer l’imprévisible (Bienvenue dans le V.U.C.A. World) et la complexité (La complexité en 10 points). C’est pourquoi, progressivement, nous assistons au retour de l’acteur. Le facteur humain a été une variable à éliminer, mais aujourd’hui son retour est inéluctable si l’on veut pouvoir développer des entreprises.
En conclusion : Aucune organisation n’a un modèle à 100% taylorien ou à 100% libéré. L’intérêt de la démarche est de confronter le mode de fonctionnement d’une entreprise, à celui des structures libérées. Et surtout d’évaluer la cohérence entre l’organisation et son projet.