Organiser votre séminaire de cohésion en 10 points

Pour un séminaire réussi, voici une méthodologie à suivre :

1. Définissez l’objectif du séminaire
Tout évènement doit être conçu en fonction de son objectif et de sa cible. Il est donc essentiel de définir clairement ces deux points, qui conditionneront toutes les décisions, tout au long du processus d’organisation. Par exemple, la nature même de l’événement sera radicalement différente selon qu’il s’agit d’un séminaire pour des partenaires, des collaborateurs ou des clients.

2. Choisissez le thème et le format du séminaire
Le thème et le format seront définis en fonction des objectifs et du public. Trouvez un intitulé accrocheur, qui motivera les participants, et autour duquel s’articulera le projet. Parallèlement, il faut estimer s’il est plus adapté d’organiser un week-end, une journée ou un dîner, et ce toujours en fonction de l’objectif défini précédemment.

3. Définir un budget
Le budget devra être défini en fonction des critères précédents (objectif, cible, format) et non uniquement en fonction de contraintes internes. Par exemple, mieux vaut négocier avec l’hôtel des avantages relevant du confort des chambres, plutôt qu’une remise de prix.

4. Choisir une date
Du choix judicieux de la date dépendra la présence d’un maximum d’invités. Évitez les dates qui compromettraient la disponibilité des participants, et donc le succès de l’évènement : les week-ends de ponts, les vacances scolaires, les jours d’événements sportifs nationaux.

5. Choisissez le lieu
Le lieu devra être choisi selon sa capacité d’accueil, sa facilité d’accès, la présence d’un interlocuteur privilégié sur place… La consultation des brochures ne suffit pas : une visite des lieux est indispensable pour éviter toute mauvaise surprise et imaginer plus facilement l’événement à organiser dans ce contexte. Une fois le lieu choisi, une demande de devis devra être effectuée et il est conseillé de poser une option pour garantir la réservation.

6. Élaborez le rétro-planning en amont de l’événement
Un rétro-planning permet de suivre au jour le jour toutes les étapes de l’événement pour s’assurer de son bon déroulement. Ce rétro-planning doit : intégrer toutes les échéances: réservations à effectuer, interlocuteurs à prévenir, acomptes à verser, prévoir une certaine marge de manœuvre pour ne pas compromettre l’événement en cas de retard ou d’imprévu sur une échéance.

7. Réalisez le planning de l’événement pour les participants
La journée doit être organisée avec soin, selon un planning précis qui sera communiqué à tous les invités.
Le planning comprendra les heures des conférences et des activités, des temps de pause au cours de la journée, une certaine marge de manœuvre pour « absorber » les imprévus, comme une conférence débordant légèrement de l’horaire initial.

8. Communiquez en amont sur l’événement
Que les participants soient des collaborateurs de l’entreprise ou des invités extérieurs, un plan de communication doit être mis en place. Son objectif : prévenir les invités suffisamment à l’avance et s’assurer de leur présence. Il faut donc leur faire parvenir des invitations, recueillir leurs réponses pour évaluer le nombre réel de participants… Attention : si certaines activités requièrent une tenue particulière, cela doit être clairement précisé, afin de ne pas mettre les invités mal à l’aise (par exemple une tenue de sport pour des jeux sportifs, de bonnes chaussures de marche pour une course d’orientation, etc.).

9. Répéter, synchroniser…
La veille de l’événement, une visite sur les lieux est indispensable pour s‘assurer que tout est en place, faire éventuellement des répétitions, en particulier si une prestation artistique est prévue, recontacter les différents intervenants qui animeront la journée pour faciliter son déroulement.

10. Communiquer après l’événement
Une fois l’événement terminé, tout n’est pas fini ! Le lendemain, mettez en place un formulaire de satisfaction pour recueillir les retours des participants sur l’événement. Une semaine plus tard, envoyez aux participants un mot de remerciement et un compte rendu de la journée, si possible avec des photos prises au cours du séminaire.

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CONFERENCE : La motivation, force motrice de l’entreprise.

La performance ne se construit pas dans l’obsession de vaincre, mais dans la passion constante de faire et progresser dans son métier. En identifiant les mécanismes qui créent la motivation, vous pouvez alors construire un système de management capable de donner à chacun, une vision qui mobilise, une mission qui motive et définir des règles du jeu qui sécurisent. Le management est un véritable métier avec ses outils, ses méthodes, ses règles et ses principes qui rappellent que le destin de l’entreprise se construit toujours à l’intérieur d’elle-même.

Intervenant : Philippe Rousselle a accompagné depuis 2005 plus de 300 entrepreneurs, managers et leurs équipes.
Donner du sens, piloter le changement, cultiver la volonté de réussir
et manager la performance résument son métier : la stratégie et l’organisation des entreprises

SOIREE IPOT (Industrie Porte Ouverte en Thiérache) – JEUDI 22 MARS à 19h00 – Ecomusée de Fourmies.
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Comment bien démarrer l’année ?

Largement généralisé dans les entreprises anglo-saxonnes sous le terme kick off (donner le coup d’envoi), le lancement de l’année est un temps fort qui contribue à communiquer les objectifs de l’entreprise et générer l’adhésion des équipes. La réussite du « Kick Off » passe par le partage de la vision stratégique, l’appropriation des objectifs chiffrés, le renforcement des valeurs de l’entreprise et la présentation des équipes-projets.  

Une vision partagée
Partager sa vision, c’est avoir une intention, une orientation claire des actions à mener. La vision permet à chaque collaborateur de se projeter dans un futur. Avec une vision claire, l’espace de création s’ouvre à l’innovation. L’intervention de la Direction est le temps fort de la session. Elle ne tolère aucune improvisation, aussi bien sur le fond que sur la forme. Les objectifs auront été préalablement partagés avec les managers.

Pas de valeur sans valeurs
Les valeurs de l’entreprise sont les liens qui unissent le groupe autour du projet. Elles soutiennent la satisfaction de l’appartenance au groupe et chacun s’y reconnaît. La réunion de « kick off » est une opportunité exceptionnelle de rappeler et renforcer les valeurs de l’entreprise.

Renforcer la coopération des équipes
Le lancement de l’année est un moment idéal pour favoriser la cohésion, partager les expériences, valoriser les réussites, fêter ses héros et renforcer l’esprit d’équipe. Une telle démarche permet à chaque équipe et collaborateur d’enrichir sa propre perception de l’entreprise en accord avec la vision globale. En partageant avec les autres, l’interdépendance s’établit peu à peu et génère des interactions plus efficaces.

Créer un moment mémorable
Chacun doit se souvenir de cet évènement dans lequel le plaisir est pris individuellement et en groupe. C’est l’occasion de surprendre par le fond : Invitez un conférencier ou un animateur autour d’un thème en lien avec le projet d’entreprise.  Et la forme : Organisez un team-building en mixant vos équipes, choisissez un lieu original et inattendu. L’événement sera clôturé par un moment convivial, voir même festif selon la culture de l’entreprise.

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Les 5 dysfonctionnements d’une équipe / La pyramide de Lencioni

Patrick Lencioni dans son livre « les 5 dysfonctionnements d’une équipe » nous propose sa pyramide des 5 comportements que l’on peut assimiler à des niveaux de maturité d’équipe. Ces niveaux se construisent les uns sur les autres, le niveau supérieur ne pouvant être élaboré que si le niveau inférieur est consolidé.

Niveau 1 : La confiance. On ne peut pas construire une équipe sans confiance. Il faut que les membres de l’équipe se fassent confiance entre eux et donc acceptent de laisser transparaitre leur vulnérabilité. Un des frein à cette transparence est la peur d’être vulnérable. La tentation est grande de ne pas communiquer aux autres des informations sur sa vie privée ou sur ses défauts personnels pour ne pas donner prise aux critiques.

Niveau 2 : Les conflits. Une fois atteinte la confiance entre les membres de l’équipe, il faut aborder le niveau supérieur, à savoir ne plus avoir peur d’aborder des points conflictuels concernant la marche de l’entreprise. Une évidence de la non atteinte de ce niveau est justement l’absence et l’évitement des conflits donnant l’impression d’une fausse harmonie au sein de l’équipe, alors que des conflits larvés s’accumulent. A l’inverse ce niveau est réussi si les membres de l’équipe sont capables d’exprimer et défendre leurs points de vues mais aussi d’écouter ceux des autres pour pouvoir argumenter. A la fin de ce “conflit”, quand une décision est prise, les parties prenantes doivent être convaincues par cette décision, ou au minimum être engagées à la mettre en œuvre. Ce qui nous amène au niveau suivant.

Niveau 3 : L’engagement. Si le niveau deux permet d’avoir des “discussions franches” pour s’engager sur une décision, il est aussi primordial qu’une fois la décision prise, elle soit mise en action. Un échec à ce niveau peut prouver que le conflit de l’étape précédente n’a pas été complètement épuisé et les décisions acceptées. L’échec à franchir cette étape s’illustre par l’ambigüité des actions des membres de l’équipe. Leurs actions n’étant pas claires en regard des décisions prises. Il peut être judicieux dans ce cas de revenir à l’étape précédente pour définitivement purger de précédents arguments ou aborder les nouveaux arguments qui n’auraient pas été pris en compte.

Niveau 4 : La responsabilité. Le quatrième niveau accessible uniquement, tout comme les autres niveaux, en cas de réussite du niveau précédent est l’acceptation d’être redevable des actions acceptés. Un échec à ce niveau se voit par la fuite de certains membres de l’équipe face à leurs responsabilités ou bien la complaisance dans des résultats médiocres par rapport à l’objectif fixé. Chacun devant pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe, il est important que chacun endosse ses responsabilités pour que l’équipe avance.

Niveau 5 : L’attention aux résultats. Le cinquième niveau, “l’attention aux résultats” suite logique du niveau précédent, peut être biaisé par des problèmes d’égo et de statuts personnels. En effet certains peuvent vouloir faire passer leurs objectifs personnels avant les objectifs d’équipe ou d’entreprise actés précédemment.

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Commercial : La recette du bonheur.

Il y a tellement de bonnes raisons d’être un commercial heureux… Voici notre recette du bonheur :

Etre heureux en donnant du sens et en créant de la valeur
Sentir heureux dans ce métier relève de la capacité à :
créer du lien en toute confiance avec ses clients dans une logique de co-construction, se sentir utile et reconnu au sein de son organisation et de son management, trouver le juste équilibre entre ses valeurs personnelles et ses objectifs professionnels. Lorsqu’ils sont combinés, ces 3 fondements indissociables fixent un cadre dans lequel un commercial évolue de façon autonome, responsable et engagée.

Etre heureux en performant et en obtenant de la reconnaissance

Les facteurs qui contribuent à rendre heureux un commercial sont nombreux : La passion pour mon métier et l’appétence pour ses produit ou services commercialisés, La performance et l’atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs : l’atteinte des résultats a un effet euphorisant, La reconnaissance de ses pairs, qui est l’un des principaux moteurs. En effet, le commercial a besoin d’être reconnu et apprécié pour son travail, pour ses résultats, pour ce qu’il est… ; La satisfaction et la reconnaissance des clients procurent également un bien-être évident. Avoir le sentiment d’être en phase avec le client et de répondre de façon exhaustive à ses besoins ; Les relations au sein de l’équipe : confiance mutuelle, échanges de bonnes pratiques, partages sur des problématiques client communes qui contribuent à enrichir la fonction et à améliorer la performance.

Etre heureux en réunissant quelques qualités indispensables  :
La curiosité (pour bien appréhender les attentes de son client) ; Le goût de l’aventure : le commercial aime découvrir de nouvelles approches, intégrer de nouvelles technologies ; L’anticipation, pour avoir toujours un coup d’avance ; L’ouverture d’esprit ; L’écoute ; L’humilité ; L’autonomie.

Etre heureux et motivé :
Aimer relever les challenges pour atteindre ses objectifs. Savoir se remettre facilement en question car c’est un métier qui nécessite de faire ses preuves de façon récurrente. Être constamment de bonne humeur pour «motiver » son client et être convaincant.

Et vous, commerciaux et managers commerciaux, qu’est-ce qui vous rend heureux ?

Bienvenue dans le « V.U.C.A. World »

VUCA, ce sont quatre termes : Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguité. 4 types problématiques qui mettent en lumière la difficulté de la prise de décisions dans un environnement complexe et incertain.

Nous vivons dans un monde VUCA : Nous avons une visibilité jusqu’à soixante jours, maximum quatre-vingt-dix. Est-ce à dire que la stratégie des entreprises ne va pas au-delà des délais de paiement clients-fournisseurs ? Dans ce contexte, les stratégies sont modifiables à court terme, rendant difficiles les planifications opérationnelles. Le « VUCA world » nécessite d’anticiper les conséquences des solutions et actions, d’analyser des variables diverses et divergentes qui cachent les nouvelles opportunités. Place alors à ceux qui sauront proposer une « vision », capable de ressentir des tendances enfouies et explorer des terres inconnues. Et ces nouveaux profils de managers pourraient bien changer la donne car ils remettre en cause les schémas du management des entreprises.

• Confronté à la Volatilité, le nouveau leader propose une direction clairement exprimée et qui devra être comprise de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

• L’incertitude l’amène à être davantage à l’écoute. Le dirigeant doit être en capacité de se poser, écouter et regarder tout en s’entourant de collaborateurs aux idées innovantes, capables de modifier leurs propositions en fonction des fluctuations tant internes qu’externes à l’entreprise.

• La complexité oblige le groupe à se restructurer afin de trouver des solutions collaboratives selon les compétences, expériences et projections de chacun, sachant que rien n’est acquis et la permanence n’est plus dans la direction à prendre mais davantage dans le travail mutualisé.

• Cette nécessité est renforcée à tous les échelons puisque le dirigeant doit faire preuve d’adaptabilité, tant dans les réorientations qui sont nécessaires mais aussi dans sa capacité à prendre attache auprès de nouveaux groupes et de nouveaux réseaux. Dans ce petit jeu, les réseaux sont un atout pour comprendre des partenaires externes caractérisés par leur ambiguité.

Les business models vont devoir intégrer un plus grand degré d’incertitude et de réactivité. 3 axes principaux devraient être récurrents : la technologie, l’agilité organisationnelle et le modèle collaboratif. C’est donc sur ces nouveaux axes de compétences que les futurs managers de demain vont devoir faire leur apprentissage et leurs armes.

Alors, êtes-vous prêt pour le VUCA World ?

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XXL sur M6 dans l’émission Capital !!!

Passage le Dimanche 12 Février sur M6 dans l’émission Capital sur le thème « LEGO, un empire autour d’une simple brique »

Le reportage est tourné dans l’hôtel d’entreprise « Le Watson » à Amiens, les journalistes suivent Philippe ROUSSELLE du cabinet de conseil « XXL Stratégie & organisation » lors d’un séminaire LEGO en entreprise.

« LEGO Serious play, c’est jouer sérieusement aux LEGO» s’exclame-t-il. C’est une méthode d’animation de réunion, séminaire ou team-building innovante, créative, ludique qui permet à chacun de s’exprimer et de construire ses idées. Le LEGO en entreprise libère l’imagination et favorise la communication en créant de la cohésion au sein des équipes. Depuis 3 ans, le consultant certifié « Facilitateur LEGO Serious play » permet aux PME comme aux grand groupes de faire de la « stratégie en temps réel » à l’aide des célèbres briques fabriquées au Danemark : Canal+, Bouygues, FedEx, Unilever, Bic, Pfizer, Procter & Gamble ont déjà expérimenté cette nouvelle façon de faire de la cohésion en entreprise.

Cette séquence introduit un reportage sur la célèbre marque LEGO, qui plus de 80 ans après sa création par Ole Kirk Christiansen, un menuisier danois, est la plus connue au monde.

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Le « Flipper » management : en route vers l’extra ball.

flipper_managementLe management c’est comme une partie de flipper. Pour atteindre les cibles vous générez puis canalisez l’énergie des équipiers. Cela suppose une intelligence tactique et relationnelle qui s’apparente à celle d’un joueur. Mais ne confondez pas flipper et bowling : on n’a jamais vu de projet managérial aboutir suite à un lancer magique abattant toutes les quilles ! Le manager est plutôt comme un joueur de flipper : Son intelligence tactique, c’est de savoir « lire » le jeu, repérer les bumpers sur lesquels rebondir, les bonnes rampes à emprunter. Une fois la boule lancée, c’est l’intelligence et l’agilité de son jeu, en situation, qui font la différence. Comme au flipper, le manager dispose de moyens d’actions « parallèles »… Il peut bousculer un peu la machine (pas trop, sous peine de « tilt »…) pour influencer la trajectoire de sa boule. Comme tout joueur qui souhaite progresser, le manager doit s’entraîner pour performer : 

First ball : Lire le plateau de jeu.
A quelle vitesse arrivent les boules ? Comment générer ou amortir les rebonds ? Cherchez à comprendre ce qui génère l’énergie des individus et des groupes. Observez et analysez : les processus de perception, de construction des représentations, de relation à soi-même et à autrui, de motivation… Identifiez les lignes de force, en voici trois :
– la synergie et l’antagonisme (pour / contre) ;
– l’intention et l’action (passivité / proactivité) ;
– le pouvoir (nature et intensité).

Second ball : Adaptez votre posture
Adaptez votre posture de jeu en fonction de la trajectoire de la boule. Tantôt en l’accompagnant ou alors en générant des effets pour qu’elle aille dans la bonne direction (Freinez, bloquez, relancez, générez de l’élan…). On qualifie de « situationnel » un management dont le style s’adapte aux besoins particuliers d’un équipier, eux-mêmes déterminés par son degré de compétence et de motivation. Il existe ainsi 4 styles de management : Directif, Incitatif, Participatif et Délégatif. A la combinaison compétence/motivation d’un équipier correspond un style managérial préférentiel. Par exemple, on gagnera à se montrer directif avec un équipier à la fois peu motivé et peu compétent, mais incitatif s’il est compétent bien qu’insuffisamment motivé.

Third ball : Bousculez le jeu
Le geste parfait est fait d’instinct, de liberté et de plaisir mais il faut parfois savoir sortir du cadre. Pour évoluer, un joueur a besoin de libre jeu et d’un fonctionnement non prévu, d’une décision hors cadre, d’une intuition qui redonnent de la souplesse et des marges de manoeuvre. Ici, c’est l’expérience d’encadrement, la connaissance du système et des personnes, accumulées, qui font la différence, plutôt qu’une technique à proprement parler.

Extra ball :
Le management est une partie de flipper : Vous devez « lire le jeu » de votre organisation, jouer en fonction de votre technique tout en intégrant compétence et motivation. Et laisser votre intuition faire le reste…

A vous de jouer.

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LE TRIANGLE DE KARPMAN, un jeu relationnel épuisant dont il faut sortir.

KARPMAN

Nos relations s’expriment parfois comme une sorte de série B sinistre et même violente où, en fonction des circonstances et des interlocuteurs, chaque protagoniste adopte inconsciemment un rôle dramatisé à souhait. Ces rôles relationnels, théorisés par Karpman dans les années soixante, se retrouvent curieusement schématisés dans les… dessins animés : le Persécuteur, la Victime et le Sauveur.

Nous avons souvent un rôle dominant, mais passons aussi de l’un à l’autre, parfois très rapidement, au cours d’une seule conversation. Ces rôles bloquent l’évolution de la relation, aucun n’est meilleur ou pire qu’un autre, et ils se nourrissent d’un mélange de peur et de manque d’estime ou de confiance en soi. Ces rôles peuvent générer beaucoup de stress et engloutir des quantités d’énergie. L’idée générale est double :

  1. Apprendre à repérer le rôle que nous jouons car cela nous permet d’en sortir, tout simplement, afin de prendre sa vraie place dans la relation.
  2. Apprendre à repérer le fonctionnement habituel de nos interlocuteurs afin d’éviter de rentrer dans leur jeu.

Les relations professionnelles, qui s’inscrivent aussi fréquemment dans le triangle, sont davantage compliquées par les positions hiérarchiques, qui peuvent en renforcer les caractéristiques et les rendre extrêmement stressantes. Voici trois portaits tout à fait schématiques de nos héros du jour. Attention, il ne s’agit pas de nous auto-flageller en se disant qu’alors tout est de notre faute. Il faut deux personnes pour avoir un relation, chacun à sa part de responsabilité et ne peut agir que sur elle.

1- Le Persecuteur : Cruella nous voilà Le persécuteur, par crainte des échanges d’une relation qui l’inquiète, a besoin de dominer. Il construit son estime de soi aux dépends de l’autre. Pour cela, il établit les règles, décide, dirige et corrige à la moindre erreur. Il ne pardonne pas le plus petit écart et n’hésite pas alors à tenir des propos désobligeants, dévalorisants, voire humiliants, à faire des critiques destructrices, à mettre son interlocuteur en position d’infériorité, à manipuler, à culpabiliser. Insultes, menaces, harcèlement, colère peuvent faire partie de son attirail de parfait petit persécuteur.Ne nous y trompons pas, notre épouvantable persécuteur cache une personne pétrifiée de trouille face aux relations. C’est souvent un sauveur déçu qui, ne sachant plus comment s’y prendre, emploie la manière forte, ou une victime qui a décidé de se protéger. Et dans la vraie vie, il ressemble plus à Hermione Granger, au Dr House ou à Madame Olson qu’à une méchante de dessin animé.

2- Le Sauveur : Zorro est arrivé !!!! Le sauveur se construit une image acceptable de lui-même en volant à la rescousse de la veuve et de l’orphelin avec altruisme et générosité. Plutôt sympa, à première vue, non ? Le problème, c’est qu’en réalité, la détresse d’autrui provoque un mal être chez notre Zorro, ce qui le pousse à intervenir dans la vie d’autrui, plein de bonnes intentions, persuadé qu’il DOIT aider, et du coup à se positionner en protecteur, conseiller, expert, justicier… y compris quand on ne lui a rien demandé. Malheureusement, ce rôle est infantilisant pour l’interlocuteur, qui va finir par prendre ses jambes à son cou, laissant notre Zorro tout déçu devant l’absence totale de reconnaissance, ce qui peut le pousser à devenir persécuteur ou victime.

3- La Victime : Cendrillon, Caliméro et compagnie Le rôle de victime est de loin le plus fréquent. Attention, ne confondons pas le rôle relationnel de victime avec le statut (victime d’un accident, d’un cambriolage…) Notre victime, c’est Cendrillon : Elle a le sentiment que ce qui lui arrive n’est pas de sa faute, elle subit des circonstances et des personnes négatives. Elle a souvent l’impression d’être agressée, manipulée, et de rester impuissante. Elle peut alors se laisser diriger, mener contre son gré sans rien dire ou en se plaignant à des tiers. La victime cède sa part de responsabilité dans la relation à son interlocuteur.C’est un rôle fortement encouragé par l’éducation (on DOIT écouter ses parents, professeurs… sans répondre), poussant ainsi à subir Sauveurs et Persécuteurs sans moufter. Si l’on reprend l’exemple de Cendrillon, c’est aussi un rôle faussement confortable : il attire l’attention et évite la remise en question. Il révèle que notre victime s’accorde moins de valeur qu’elle n’en a et que sa tendance à se dévaloriser n’aide pas le passage à l’action.


SORTIR DU JEU
Nous jouons tous à des moments ces rôles, pour des raisons propres à chacun, pouvant être liées au besoin de reconnaissance, au renforcement des croyances personnelles, au besoin d’éviter l’intimité ou de prédire les autres…
Mais c’est parce que ce triangle dramatique et ses rôles sont tous destructeurs et ne conduisent pas à la perception de la réalité d’une situation, qu’il est important de le reconnaître, ainsi que ses composantes, chez soi-même comme chez les autres, et de s’en détacher.

Pour cela il est indiqué de :

  • prendre conscience de son rôle et des rôles joués par les autres dans un triangle dramatique,
  • être convaincu du caractère négatif et stérile du jeu (donnant une vision biaisée de la réalité de la situation, destructeur, consommateur de temps et consommateur d’énergie que l’on pourrait consacrer à des activités plus satisfaisantes),
  • prendre du recul dans les situations propices à installation du triangle dramatique, considérer la réalité en adoptant une vision d’Adulte neutre et apprendre à détecter le jeu petit à petit,
  • ne pas entrer dans le jeu en ne prenant pas le rôle attendu par l’autre (en s’extrayant physiquement ou verbalement de la situation, en répondant de façon totalement inattendue, par des transactions croisées…),
  • Ne pas « prendre » le sentiment racket en fin de jeu (faire vite autre chose qui occupe totalement l’esprit)
  • donner des signes de reconnaissances positifs aux interlocuteurs en dehors des périodes de stress,
  • et si vous être entré dans le jeu, le jouer à un niveau le plus léger possible…

Le chef de projet, agent du changement.

De plus en plus souvent le chef de projet doit se transformer en agent du changement. Dérouler un processus projet de l’idée à la livraison du projet, le faire dans le respect des délais, des coûts et de la performance ne suffisent pas : Il doit aussi s’assurer que le projet sera bien accepté par ses différents acteurs et que les résultats attendus seront bien au rendez-vous.

Or l’expérience montre que ceux-ci dépendent pour 30% des aspects techniques mais de 70% des aspects humains. Savoir accompagner le changement est donc crucial.

Notre expérience de l’accompagnement de nombreux projets en entreprise nous a permis de faire quelques constats :
– Le changement ne se décrète pas
– On ne conduit pas réellement le changement… on crée l’émulation, l’envie de changement
– L’énergie vient de la base
– Le levier du changement n’est pas la contrainte, mais la mobilisation de l’intelligence collective.

Mais comment s’y prendre ?

Pour accompagner le changement le chef de projet doit souvent se transformer lui-même : être prêt à remettre en cause ses pratiques actuelles, se mettre à l’écoute des différents acteurs, améliorer ses capacités à convaincre et à communiquer, accepter les règles de la concertation, de la co-conception, acquérir des méthodes et des outils pour accompagner le changement…

Le chef de projet pourra alors prétendre à être le pilote de la transformation : comprendre la résistance au changement et savoir réagir efficacement, travailler à élaborer une vision motivante, animer des groupes de travail, faire converger vers un résultat qui satisfasse les objectifs principaux de chacun.